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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
OBJETIVO GERAL PROPORCIONAR O CONHECIMENTO DOS PRINCIPAIS CONCEITOS E DE DIFERENTES METODOLOGIAS PARA DESENVOLVER E IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL EM NÍVEL ESTRATÉGICO.
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OBJETIVO ESPECÍFICO FORNECER UMA FERRAMENTA DE APLICAÇÃO PRÁTICA NO MERCADO.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ADMINISTRAÇÃO Latim : Administratione (Ad = direção para, tendência, junto de. Minister = Função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro). “É o processo de Planejar, Organizar, Liderar e Controlar os esforços realizados pelos membros da organizacao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcancar os objetivos propostos“. CHIAVENATTO, 2000
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+100 ANOS DE HISTÓRIA
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
TAYLOR (1900, EUA) – ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA (Observação e Mensuração. “De baixo para cima”)
1. 2. 3. 4.
5.
Ciência no lugar do empirismo; Harmonia em vez de discórdia; Cooperação, não individualismo; Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida (com recompensas); Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
FAYOL (1916, FRANÇA) - TEORIA CLÁSSICA (Aumento da eficiência das Empresas. “De cima para baixo”)
1. 2. 3. 4. 5.
Ênfase na estrutura e no funcionamento da organização; Departamentalização; Inter-relações entre as áreas da Empresa; Orientação do “todo” para os “departamentos” Conceitos : Prever , Organizar, Comandar (pessoas), Coordenar (harmonizar esforços) e Controlar (tudo)
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Peter DRUCKER (1942, EUA) - TEORIA NEOCLASSICA (“O futuro do homem industrial”)
1. 2. 3.
Os negócios poderiam ser pensados de maneira diferente; Rompimento com processos arcaicos e vê uma gestão que tem como foco principal a essência humana); Ênfase na prática da administração (ser utilizável);
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Peter DRUCKER (1954, EUA) - ADM. POR OBJETIVOS (APO). (“A Prática da Administração”)
1. 2. 3.
Técnica de direcionamento de esforços por meio de planejamento e controle administrativo; A Organização define em que negócio está atuando e onde pretende chegar; Atenção total aos objetivos e resultados (em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada).
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Décadas de 1960 a 1970 – MODELOS DE REFORMULAÇÃO
Alfred Chandler, 1962 – Strategy and Structure – Relação da estrutura organizacional e estratégia da Empresa. Igor Ansoff, 1965 – Corporate Strategy – Bases para a racionalização de processos e ganhos de eficiência.
1. 2. 3. 4.
Adequação das capacidades internas e possibilidades externas; Foco na projeção de tendências de longo prazo, estudos de cenário (eficácia operacional); Estratégia vem antes de estrutura; SWOT (Kenneth Andrews), BCG, UEN, Matriz de Atratividade...
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Décadas de 1980 a 1990 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Michel PORTER, 1980, 1985 – Competitive Strategy, Competitive Advantage – Estudo sistemático do ambiente industrial (ou setor industrial), revelaria as estratégias a serem seguidas.
1. 2. 3. 4.
Foco na Administração Estratégica e no conceito de competitividade (EUA x Japão); Objetivo : determinar a atratividade da indústria; Responsabilidade estratégica passa a ser compartilhada com todas as funções e operações de gerenciamento corporativo; 5 Forças Competitivas, Estratégias Genéricas (custo, diferenciação, foco), Cadeia de valor, ISO 9000...
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Décadas de 1990 a 2000 – ADM. POR COMPETÊNCIAS / ESTRATÉGIAS
C.K.PRAHALAD (1998) – Competindo pelo Futuro – Desenvolve a teoria das Competências Essenciais ou Aprendizagem Organizacional.
1. 2. 3. 4.
Busca nas organizações das competências essenciais; Atividades não centrais ao negócio devem ser terceirizadas; Preocupação com os valores centrais devem superar a preocupação com a maximização do lucro; Foco na Gestão Estratégica, pensamento sistêmico, integração entre planejamento e controle.
Michel PORTER, What is Strategy? (Porter: H.B.R., Nov/Dez- 1996)
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BASES PARA A ADMINISTRAÇÃO
Décadas de 1990 (final) a 2000 (“atual”)
1.
2. 3. 4. 5. 6.
Visão mais integrada das funções administrativas; Sintonia entre ambiente externo e interno; Preocupação com a gestão ambiental na estratégia; Pensar e Agir em harmonia; Estratégia como prática e com processos contínuos. Teoria de Redes e Tecnologia da Informação.
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MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
Proporcionar Eficiência e Eficácia às Empresas. Eficiência: Refere-se aos meios. Visa o uso adequado dos recursos. (Métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na Empresa). Eficácia: Refere-se aos fins (objetivos e resultados a serem alcançados pela Empresa.
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EFICIÊNCIA
Preocupação com os meios; Fazer certo as coisas;
Métodos, Regras e Regulamentos; Preocupação com os Problemas;
EFICÁCIA
Preocupação com os Fins; Fazer a coisa certa;
Resultados, Metas e Objetivos; Preocupação com as soluções;
Jogar um belo futebol; Escolher o melhor roteiro; Não faltar as aulas; Rezar.
Ganhar a partida;
Chegar ao destino da viagem;
Aprendizado; Chegar ao céu.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO Modelos, métodos e premissas que são aplicados na orientação e busca da forma correta da organização. Em mais de cem anos de estudos, busca-se uma idéia: a de que existe ou deve existir uma única forma certa de organização.
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Contexto Macro Estratégias/ Políticas Bases Estratégia
Ambiente Externo Objetivos Estratégias F.C.S. Ambiente Interno
Introdução
Análise S.W.O.T.
Matriz Atratividade
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
IIIIIII
EQUILÍBRIO DE NEGÓCIOS
Identificar Oportunidades
Competências Centrais
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IIIIIII
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Inventar oportunidades; Multiplicar relacionamentos; Sistema informações + respirar Mercado.
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IIIIIII
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Auto análise: 1. Forças, fraquezas e problemas da organização; 2. Competências centrais. Descobrir vocações / Novas estratégias: 1. Aperfeiçoamento contínuo / Descer ao nível operacional; 2. Experimentos para entender o mercado e as suas reações.
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IIIIIII
COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Competir pelo futuro:
1. 2.
Colocar a organização para pensar hoje, no sentido de melhorar seu desempenho; Auto-descobrir, liberar as idéias escondidas nos departamentos.
Sustentação:
1.
2.
Cliente satisfeito, não processo de produção de bens (os clientes e suas necessidades são eternas, os produtos são transitórios); Inovação.
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IIIIIII ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA
O que nos diferencia? Diagnóstico Estratégico, Táticas e Controles
Mapeando o Ambiente Estratégico
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IIIIIII
ESTRATÉGIA stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") Utilizações (em grego): strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras. definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.
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IIIIIII
ESTRATÉGIA “Todas as empresas precisam passar por esse processo de desenvolvimento de estratégia. Qualquer empresa sem estratégia simplesmente corre o risco de de transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. A longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de que forma ela pode ser diferente das outras empresas” (H.S.M., Nov/Dez- 1997) “Apesar de tudo, à medida em que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa nenhum.”
(Alvin Tofler)
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IIIIIII
O QUE É ESTRATÉGIA? “Estratégia é planejamento... direção, guia, modo de ação futura, trajetória para ir de um ponto a outro; Estratégia é modelo. É um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo; Estratégia é a criação de uma posição única e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades” (Porter)
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IIIIIII
O QUE É ESTRATÉGIA?
“... A melhor estratégia militar portanto, é utilizar um posicionamento superior. Depois, utilizar a diplomacia. E mais tarde utilizar a força militar como uma ameaça. Ataque seu inimigo somente se tudo isto fracassou” (Sun Tzu) Dominar com um produto / serviço superior e com inovação; Conseguir os clientes do concorrente é melhor do que destruir sua reputação; Conseguir a aprovação de todos os clientes sem batalhas é a meta final; A estratégia ideal é tornar obsoletos os produtos do concorrente por inovação; A pior estratégia é atacar diretamente a reputação ou produto de um concorrente. Envolver-se em uma concorrência destrutiva é, no final das contas, um fracasso.
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IIIIIII
O QUE É ESTRATÉGIA?
What is Strategy? (Porter: H.B.R., Nov/Dez- 1996)
Eficiência Operacional não é estratégia; Estratégia depende de atividades únicas; Uma posição estratégica sustentável requer reposicionamentos (trade off); A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade.
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IIIIIII
PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?
Para que Serve a Estratégia? (H. Mintzberg:HSM, jan/fev- 1999)
Dá rumo. Serve de bússola para uma empresa; Concentra os esforços da organização; Define a organização (diferenciação); Fonte de coerência interna (facilita a ação conjunta);
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IIIIIII
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Refere-se às decisões de mais alto nível: Mobiliza a empresa como um todo; Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso; Tem impacto no longo prazo; Podem ser competitivas ou colaborativas; Devem ser concebidas para início de um negócio.
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IIIIIII
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Oportunidades Forma Explorar Mercado Competências Centrais
Posicionamento
Estratégia
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IIIIIII
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Análise Externa Análise Interna
Oportunidad e Ameaças Opções Estrateg.
Forças e Fraquezas
Politicas Funcionais
Produção, MKT, P&D, Finanças, RH
Modelo LCAG - Learned, Christensen, Andrews e Guth – H.B.S – anos 60
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IIIIIII
NEGÓCIOS, ESTRATÉGIAS E INOVAÇÃO
Falar em negócios é falar em estratégias. Falar em estratégias é falar em inovação. A maior das inovações é a inovação da gestão, pois possibilita que as demais inovações produzam efeitos.
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IIIIIII
NEGÓCIOS, ESTRATÉGIAS E INOVAÇÃO
Gestão é a chave de tudo. Inovação é seu combustível; Gestão é fazer acontecer. Gestão é resultado, não esforço.
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IIIIIII
NEGÓCIOS, ESTRATÉGIAS E INOVAÇÃO
Ponto de partida da mentalidade de Gestão: o valor é definido por quem compra não por quem vende. Ex: Silicom Grafics Euro Disney American Express E-bay
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IIIIIII
CRIAR VALOR
MOVIMENTO DE FORA PARA DENTRO
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IIIIIII
O QUE É VALOR? Mini Caso: “On TimeAuditor.com” Software que avisa ao remetente quando sua remessa chega atrasada (5% do total). FedEx, UPS – reembolso de $ 12 (média) Ex: 100 x 5% x 12 meses = 60 x $ 12 = $ 720 Software: locação/ano - $ 120 Criação Valor : $ 600
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MÁXIMA DO VALOR
“O que você levaria de um incêndio?”
Geralmente as pessoas respondem: Álbum de Fotos
Outros: • Victoria Secret – Esperança engarrafada • Imac – Aparência do produto • Armani - Design
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IIIIIII
A VISÃO DO MKT: O QUE O CLIENTE VALORIZA
Peter Drucker (1954) “Clientes não compram produtos, mas a satisfação de necessidades particulares”. Observar através dos olhos dos clientes:
Qual nosso ramo de negócios? Quem é o cliente? O que o Cliente valoriza?
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IIIIIII
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Inovação Aumento das Vantagens Competitivas
Foco / Nicho Vantagens Externas Inferno Competitivo
Paraíso Competitivo
Baixo Custo Padronização
Vantagens Internas
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Produtividade
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CONTEXTUALIZAÇÃO Escopo; Momento; Tendências; Transformações; Outros.
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BASES PARA ESTRATÉGIA
Quem Somos? De Onde Viemos? Para Onde vamos? Visão da Empresa: O que a empresa quer ser? Missão da Empresa: A Razão de ser da Empresa? Macro Estratégias e Macro Políticas Objetivos : Alvos que se pretende atingir
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BASES PARA ESTRATÉGIA
Quem Somos? De Onde Viemos? Para Onde vamos?
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VISÃO
“Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser” (Oliveira, 1985, p.88)
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VISÃO Ser a maior instituição de ensino superior do Brasil e que ofereça aos seus alunos a melhor relação CUSTO X QUALIDADE.
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MISSÃO “Missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro da qual a empresa atua ou poderá atuar”. (Oliveira, 1985, p.76) Propósitos potenciais Cenários atual e futuro em que a empresa esta inserida Postura estratégica da empresa: posicionamento da empresa diante de seu ambiente.
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MISSÃO Promover o ENSINO de forma eficiente, com um grau de qualidade necessário ao bom desempenho das futuras atividades profissionais dos educandos, para que, de forma competente e ética, possam desenvolver seus PROJETOS DE VIDA como cidadãos conscientes dos seus direitos, deveres e responsabilidades sociais.
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MACRO ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS Macro Estratégias: Grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir. Diferenciação ou Custo Macro Políticas: Grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral.
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MACRO ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Vantagem Estratégica / Competitiva
Escopo Competitivo
Custo Mais Baixo
Diferenciação
Alvo Amplo
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
Alvo Estreito
3a. Enfoque no Custo
3b. Enfoque na Diferenciação
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Liderança em custo; Diferenciação; Nicho ou Enfoque
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LIDERANÇA EM CUSTO
Foco em processos Low cost, low fare Ganhos de escala Curva de experiência Minimização de custos Acesso favorável a recursos Vantagem de negociação Guerra de preços
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DIFERENCIAÇÃO
Foco em produto; Pode reduzir a parcela de mercado potencial; Preço Premium; Sentimento de exclusividade;
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DIFERENCIAÇÃO
Tipos
Qualidade de Produto Imagem de Marca Suporte e Manutenção Preço Design
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NICHO
Foco em mercado Atendimento de demandas muito específicas
“Buracos de mercado”
Alvo estratégico estreito
Concentração de esforços
Redução da parcela de mercado potencial Interessante para empresas pequenas e médias
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
O perigo do meio termo
Não atende a ninguém satisfatoriamente Estratégia pobre Alto risco de fracasso
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OBJETIVOS “... um processo realista de formulação de metas e objetivo deve começar com a identificação da missão da empresa: a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders)”. Ansof
1.
Reforça a importância da Missão; Importância das definição dos objetivos considerando os grupos de interesse das empresas.
2.
Obs: Tornar explícito: Alvo ou ponto quantitativo ou qualitativo (meta).
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Externo Oportunidades / Ameaças
Condição Fatores Cinco Forças
Fatores Críticos de Sucesso
Interno Forças / Fraquezas
Cadeia Valor Competências Capacitações
Fase Estratégica
Análise S.W.O.T.
Matriz Atratividade
Diagnóstico Estratégico Táticas e Controles
Contextualização: Macro Ambiente / Ambiente Tarefa • Bases Plan. Estrat: •Quem somos? De Onde Viemos? Para Onde Vamos? • Visão / Missão / Objetivos • Macro Estratégias / Macro Políticas
•
Confirmação Estratégias Táticas Estratégias Funcionais
Fase Tática / Operacional
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Processo para Desenvolvimento dos FCS (Fator de Ponderação):
Categorias de Critérios; Avaliação do Peso Respectivo Grau de Domínio da Empresa.
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Ms. Daniela Rodrigues Cunha
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Ms. Daniela Rodrigues Cunha
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Estratégia, Estrutura, Rivalidade Empresas Promoção de Inovação e Competição Novas Empresas Acesso usuários e fornecedores
Condições Fatores
Governo
Condições Demanda
Infra-Estrutura Trabalho Qualificado Recursos Físicos e Financeiros Capacitação e Treinamento
Oportunidades
Mercado Global Relações com mercado Global Compradores Sofisticados
Setores Correlatos Apoio
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Fornecedores Fornecedores Especializados Cooperação Industrial Professor Alessandro Pisa
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Michael Porter 1985 inicio 1989 publica “A vantagem competitiva das Nações” Estudo de 10 países que representavam (na ocasião) 50% das exportações mundial; Alemanha, Coréia, Dinamarca, EUA, Itália, Japão, Singapura, Suécia, Suíça e UK.
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Os países são competitívos através de suas indústrias Os recursos naturais existentes x nível de produtividade Questiona como sociedade e economia estão organizadas e como o governo intervém A riqueza é criada por empresas capazes de oferecer produtos e serviços valiosos (alocando em mercados globais)
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
“Os competidores” estão numa única cidade / região. Ambiente favorável (competição e informações) Modela o ambiente no qual as empresas competem e que promovem ou impedem, aumentam ou diminuem a criação de vantagem competitiva. Modelo mutuamente fortalecedor
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Condições dos Fatores : Pool de habilidades, tecnologia, infra-estrutura e capital; desvantagens específicas em certos insumos básicos que precipitam a inovação
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Condições da Demanda : Clientes locais sofisticados e exigentes; demanda local inusitada em segmentos especializados presentes em todo o mundo
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estratégia, Estrutura e Rivalidade da Empresa : contexto que fomente as estratégias e estruturas organizacionais mais adequadas à inovação; metas e incentivos locais que redundem em investimentos sustentados; competição vigorosa entre um grupo de rivais locais
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Setores Correlatos de Apoio : massa crítica de fornecedores locais de componentes, máquinas e serviços mais importantes para a inovação e par o negócio; empresais locais competitivas,em setores correlatos, em função da tecnologia, das qualificações e dos clientes
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Novos concorrentes Estratégia, potenciais Estrutura, (Ameaça de Rivalidade Empresas mobilidade)
Fornecedores (Poder de barganha Condições do fornecedor)
Fatores
Concorrentes do setor (Rivalidade de segmento)
Compradores (Poder de barganha Condições dos compradores)
Demanda
Setores Substitutos Correlatos (Ameaça de Apoio substitutos)
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Essas cinco forças são utilizadas em uma empresa para gerir a sua capacidade em servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. •Ameaça de novos entrantes •Rivalidade entre os concorrentes •Ameaça de produtos substitutos •Poder de barganha dos clientes •Poder de barganha dos fornecedores
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Ameaças de entrada
Para Porter, novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais, o que torna a competição mais intensa. Isso pode trazer duas conseqüências: a queda dos preços ou inflacionamento dos custos dos participantes da indústria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porém a ameaça à entrada de novas empresas em uma indústria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já estabelecidos. As barreiras podem ser várias. A principal delas, para a entrada de um novo concorrente, é a localização favorável, já que este é considerado fator fundamental como atributo de escolha da loja pelo cliente.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Rivalidade entre os concorrentes Segundo Porter, a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indústria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posição no mercado. A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa força é refletido em termos de diminuição de lucros decorrentes da redução de preços, da capacidade ociosa e do ataque aos principais Clientes.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Ameaça de produtos substitutos Com relação aos produtos substitutos, Porter afirma que todas as empresas em uma determinada indústria estão sempre competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos, pois esses têm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indústria e de colocar um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Poder de barganha dos clientes No modelo sugerido por Porter, os compradores podem forçar os preços de uma indústria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros, o que causa perda de rentabilidade da indústria.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Poder de barganha dos fornecedores Porter afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ao ameaçarem elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Estes são poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indústria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus próprios preços. Para Porter, a mão-de-obra também deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MACRO AMBIENTE
Governo Fatores Legais E Políticos
MICRO AMBIENTE Condições Fatores
Estratégia, Estrutura, Rivalidade Empresas
Fatores Tecnológicos E Demográficos
Novos concorrentes potenciais (Ameaça de mobilidade)
Fornecedores (Poder de barganha do fornecedor)
Concorrentes do setor (Rivalidade de segmento)
Compradores (Poder de barganha dos compradores)
Condições Demanda
Substitutos (Ameaça de substitutos)
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